Un cofounder no se encuentra en una entrevista

El ritual más absurdo del ecosistema startup es ver a dos personas que apenas se conocen sentadas en una cafetería haciéndose preguntas de entrevista laboral para decidir si deberían fundar una empresa juntas, revisando perfiles de LinkedIn, firmando NDAs para proteger ideas a medio hornear y proyectando visiones a diez años como si estuvieran contratando a un vicepresidente para un corporativo, cuando en realidad lo único que tienen enfrente es un documento de Notion y una probabilidad estadística casi perfecta de quebrar antes del primer año.

Un cofounder no se encuentra en una entrevista ni se selecciona en una aplicación de citas profesionales, se descubre en la fricción diaria del trabajo real, y curiosamente la lección más clara que he aprendido sobre esto no vino de una aceleradora en San Francisco ni de un libro de negocios, sino de una entrevista con el vocalista de una banda de regional mexicano, de esas donde hay doce o quince músicos arriba del escenario, cuando le preguntaron cómo diablos habían logrado juntar a tanta gente. Su respuesta fue simple, porque al principio nadie hizo audiciones formales, simplemente se juntaban a tocar, llegaba alguien, tocaba un par de semanas, no se acoplaba y se iba, entraba otro a probar un instrumento distinto, cambiaban de ritmo y experimentaban combinaciones hasta que en algún punto encontraron su sonido y la alineación se consolidó, dejando en la tarima únicamente a los que ya estaban.

La trampa de la organización temporal

Esa respuesta me hizo conectar de inmediato con una definición de Steve Blank que siempre me ha gustado, y que la mayoría de los fundadores repetimos como mantra sin detenernos a entender lo que realmente significa, que es que una startup no es una versión pequeña de una empresa grande, sino una organización temporal en busca de un modelo de negocio repetible y escalable. Todos ponen su atención en la parte del modelo escalable, en las rondas de inversión y en la fantasía del crecimiento exponencial, pero casi nadie repara en la palabra temporal, que es precisamente la que explica la inestabilidad de las primeras etapas.

Al principio todavía no tienes una compañía terminada ni una estructura que proteger, tienes un experimento que apenas se está cuajando, y las personas que participan en ese arranque no son ejecutivos con un asiento reservado para siempre, son parte de un proceso de búsqueda donde la gran mayoría no va a encajar con la música que finalmente termine sonando.

El miedo a ser rey de un reino vacío

Durante mucho tiempo yo fui culpable de cometer ese error exacto, siendo enfermizamente celoso del control y de la tabla de capitalización desde el día cero, cayendo una y otra vez en lo que Noam Wasserman describe en The Founder’s Dilemmas como la disyuntiva entre ser rico o ser rey.

Quería que entraran los mejores perfiles a mi equipo, necesitaba desesperadamente habilidades que yo no tenía para que el negocio pudiera crecer, pero al mismo tiempo me aferraba a un control casi total sobre un proyecto que ni siquiera sabía qué iba a ser en seis meses, no por ambición desmedida, sino por el miedo puro a lo que pasaría si esa persona no era la correcta.

Tocar juntos en lugar de audicionar

Ahí es donde la comparación con la música se vuelve demoledora, porque encontrar a un socio fundador es mucho más parecido a meterse a un garage a improvisar que a publicar una vacante de empleo en internet. Tienes que tocar con distintas personas, entender qué influencias traen, cómo reaccionan cuando se les rompe una cuerda a la mitad de una canción, qué cara ponen cuando alguien se equivoca de nota frente a la gente y, sobre todo, si existe una sincronía natural cuando el ritmo se pone difícil, porque alguien puede tener una técnica impecable en su instrumento y un currículum envidiable, y aún así ser la persona equivocada para pasar los próximos ocho años encerrado en una camioneta durante una gira interminable.

En una empresa la música de verdad no se escucha en el pitch pulido frente a los inversionistas, se escucha cuando el servidor se cae un domingo en la madrugada, cuando el cliente más grande te cancela el contrato sin avisar, o cuando la cuenta de banco entra en sus últimas semanas de vida y hay que decidir quién se queda a poner la cara.

Repartir regalías antes de escribir la canción

La mayoría de los fundadores nos complicamos la existencia montando un teatro corporativo para esquivar esa incomodidad, quemando semanas enteras en discutir títulos rimbombantes, diseñar organigramas imaginarios y negociar acuerdos de accionistas antes de haber trabajado un solo día juntos en algo concreto. Intentamos decidir por adelantado quién será el bajista oficial, quién se quedará con el puesto de manager y cómo nos vamos a repartir las regalías de las canciones cuando todavía ni siquiera sabemos qué acordes vamos a tocar ni si alguien afuera de nuestro cuarto va a pagar un solo peso por escucharnos.

Menos entrevistas y más ruido

Si hoy estás buscando a alguien para construir un negocio, deja de hacer entrevistas de café y deja de buscar al socio perfecto como si estuvieras ojeando un catálogo de electrodomésticos. La única evaluación que sirve es el trabajo real en un proyecto acotado, construir un prototipo en diez días, salir a vender una idea cruda a clientes reales o resolver un problema técnico desagradable hombro con hombro, porque la trinchera tiene una manera muy rápida de desmantelar las apariencias y dejar claro quién aguanta la presión y quién solo estaba enamorado de la idea romántica de emprender.

A veces no necesitas salir desesperado a buscar un cofounder con un contrato en la mano, lo único que necesitas es empezar a tocar con más gente hasta que el trabajo mismo te enseñe quién tiene que quedarse en el escenario.